文 / 鄭春鴻 (文教暨公共事務部主任)
問：您中年回台灣創立了和信治癌中心醫院，在您一生具有怎樣的特殊意義？如果您沒有有回台灣，繼續留在美國，您的人生會比現在精彩嗎？
答：我只有一個人生，不可能同時過另外一個人生，世事殊難逆料，生命是否精彩也常在一念之間。不過，我很樂意將十五年前決定回台灣前後的際遇和心情與大家分享。
我決定回來台灣，第一次參加孫逸仙治癌中心醫院董事會時就表明，我希望董事會能給我兩個「特權」( privilege )，讓我能在台灣工作的同時，也能持續的在美國工作，如此我能夠方便引進國外所學，將它帶回給國內的醫療機構。
在董事會的首肯之下，我一年有三個月的時間可以在國外繼續工作講學。因此，這十五年來，雖然我無法一個人同時住在台灣和美國，但是我確實也能夠同時看看那邊，也看看這邊；可以有效地、持續地、沒有斷層地把值得借鏡的醫學觀念與技術移植過來台灣醫院裡。
本院籌備期間及創院初期，有兩件事情多少牽動著我去留的思考：
我回台灣的第二年 ( 1991年)，哈佛的麻省總醫院正好在徵募一個新的血液腫瘤學主任。當時一位對我認識很深的朋友推薦我，並說我已經被學校提名了。此刻剛好我回美國教學，並且要去普林斯頓參加一個會議，而我的兩個孩子都在波士頓讀書，我本來就有計劃要去看他們。
「假如他們一定要我留在哈佛的話，我要不要留下來呢？」雖然我心裡清楚，即使我被選上，考慮留下來的機會可以說等於零，但是我曾經很認真這樣想過。何況既被提名了，就想也順道去看看哈佛的研究環境並且和負責遴選的這位教授見面請益。這位教授是內科教科書的主編，一位知名的學者。
剛回台灣，很多事情都沒有著落，可以預見的阻力也滿大的。我內人願不願跟我回來？兩個人是不是可以一起為一個全新的環境耕耘努力呢？永久中心還沒有著落；我也不知道有多少人會來跟我一起工作；我美國的同學是不是會回來幫我的忙？一切都是未知數。
台灣的工作既有這麼多不確定性，在舉棋不定的時候，假如哈佛又正好提供給我這樣的一個難得的工作機會，我該怎麼決定比較合理呢？這件事情對我說起來是一個key event，也是刺激我思考的一個event。
此刻，有一位在國內的朋友對我說：「你在哈佛能做多少事情，你倒不如回台灣有機會做更多的事情。」他的話聽起來滿有道理的。
的確，哈佛的研究環境雖然很吸引人，對我個人的研究與推廣都很有幫助，但是我很清楚哈佛是一個非常成熟的機構，想在那裡做小改變或許有可能，而想做很大的改變是不太可能的。朋友的一句話，讓我的心意有了些著落。我可以改變哈佛的確實很有限，而可以改變台灣可能遠多於去哈佛。如今想來，或許真的因為起初這一個想要改變台灣一點什麼的信念，使我一直心繫此地。
本院一路走來，波折可謂不少，回想起來，這樣的決定對我個人的生涯規劃確是一個很大的賭注，因為誰也沒把握在台灣真能改變任何的事情。果不其然，接下來我發現自己能夠改變台灣的實在太少太少了，一直到最近六、七年來我才好像慢慢自己可以使得上力的稍微多了一點，自己的一些想法也漸漸多少被台灣的社會接受了，肯定了。
第二件牽動個人去留思緒的事件是來自美國M.D. Anderson癌症中心的邀請。
1995年，和信治癌中心醫院的永久中心已經在興建了，此時又有人提名我到美國M.D. Anderson癌症中心工作。雖然我又有點心動，不過那個時候本院已經起飛了，我就更沒有理由這邊一放，說走就走。當M.D. Anderson癌症中心寫信邀請我的時候，我只把那封信交給本院董事會的董事長辜振甫先生看，我問他是不是覺得我應該去看看？他笑著說這是人生的光榮，並沒有鼓勵我要去看。
因為有哈佛那次的自我評估之後，這次就比較容易一點。想像要接M.D. Anderson那樣一個很大的機構，而且那個時候德州的法律還不允許M.D. Anderson癌症中心可以直接收癌症病人，而必須經由其他醫院轉診。當時的很多限制，後來是因為老布希跟他的州長兒子一起把這個法律改變，使M.D. Anderson可以直接接收病人，這家醫院才開始起飛，那一段時間剛好就在該醫院發展上一個青黃不接的時刻。
後來，我就給德州大學的董事會寫一封信，表示我對於M.D. Anderson癌症中心的敬仰，個人也認識M.D. Anderson的創辦者，因為那位創辦者跟我的老師是好朋友，經過老師的關係，我跟他也很熟，也了解他成立M.D. Anderson的宗旨、目標，所以我完全能夠認同，而且我也覺得M.D. Anderson已經做得不錯了，對我來說這確實是一個很吸引人的機會，但是我已經承諾台灣，所以無法接受他們的邀請。
之前，我曾經造訪M.D. Anderson四次，我看得出他們的優點和面臨的困難，也看到它的局限，並且發現這裡有不少很好的人才，將來我們在台灣的發展也必須要從人才的聘任上花功夫，這是成功的關鍵。
哈佛和M.D. Anderson這兩件事情，考驗著我的想法：「到底是回來好？還是留在那邊好？」選擇留在美國，我可以很單純地把自己看做「世界人」，為醫學、為病人、為學術服務；回來台灣，我必須用心在如何把好的思想在本地紮根，比較沒有看得那麼海闊天空，台灣社會不是那麼開放的，官僚作風較濃，政府規定太多，面對這些困難，跟在美國面對真正是學術上的競爭是不太一樣。在美國做事並非沒有規定，不過那種規定是有道理的規定，所以你就會覺得那個規定不是規定，通常「規定」不一定很合理的時候你才會感受到，所以在國內你會感受到政府的規定。
在台灣，政府常常發公文來要你做事情，在美國是從來不會看到這種事情，美國政府給你通知是告訴你要注意不要傷害到病人，那個本來就是要做的事情，所以不是在加諸於你一個特別的要求。比如SARS來的時候，像我們這樣癌症專科醫院，每周至少有一張公文，要你做這個、要你做那個。政府不去考慮醫院的特殊性，卻要我們這個一個癌症機構接受SARS的病人，我們整個醫院那時候才只有１６０床，被規定要設立12間負壓病房，還要來查。殊不知我們的病人大部分是癌症病人，非常怕感染，只要收SARS病人，全院病人都可能會受到影響。
同樣是政府單位，一個機構跟另一個機構的命令也常出現不搭調。衛生局可以發些命令給你，而衛生署說沒有這件事。衛生署也會發一些命令給你是無法執行的，我會以個人的力量去好好跟他解釋，才免於我們醫院也受到那麼多的影響，法令給你的規範，你還要用個人的力量去解套，這是很累人的。
問：本院十五年來的發展史上，您認為有哪些特色？
本院能有今日的成績，絕非我一人所為，而是在這十五年來同事們努力不斷的累積。如果本院十五年的努力有一些小成就，我想應該歸功於以下幾個因素：
第一，本院的發展從小而大，孕育了團隊的默契：
本院初創七、八年間，亦即「孫逸仙治癌中心醫院」時期，雖因借用仁愛醫院空間太小，業務成長不易；但是這段期間反倒給我們同事一個難得的機會，讓我們互動頻繁，彼此非常接近，在一個很小環境裡面，反而有利於互相切磋琢磨，有問題大家一起來解決。假如我們一開始就是一個如現在一樣這麼大的醫院，我想我們互相間的學習或許會受到負面的影響，因為彼此離得太遠。
在這樣一個「小家庭」裡，特別容易凝聚的是理念與共識，我們逐漸有一個堅持不變的創院的宗旨和發展目標：「一切以病人的福祉為依歸」。這十五年來，外界環境的影響帶給我們的挫折是很難計算的，假如我們沒有持續堅持我們創院的宗旨與目標，我們可能每天都在「因應」當時的環境變化。大家都可以了解，從全民健保開始實施以來，它就成為我們最大的衝擊。創院以來，我們一直想用比較穩扎穩打的方法，要好好用心看病人，而在做得還不錯的時候，全民健保的制度讓情況改變了，不管你看多嚴重的病，花多少時間，它都以同樣的方式來支付你。因此造成一種矛盾：「我為什麼要花那麼多時間看病人？」這當然會影響到「一切以病人的福祉為依歸」的創院宗旨。
事實上，我們宗旨與目標跟全民健保的所作所為，剛好有一點背道而馳，假如我們一開始沒有不斷地在闡述我們宗旨與我們的目標，也許我們就會被健保這個大風浪給吹倒了。因此，我想倘若本院還算成功的話，成功的第一個原因，可能是我們在一個很小接觸頻繁的環境裡面長大，七、八年後搬到這裡再予擴大，這個時候大家的共識都已經有了。
第二、我們建立團隊醫療的精神：
現在很多醫院都說自己是團隊醫療，其實不是幾個不同科別的醫師「會診」一下，就叫團隊醫療。它必須要在一種長期的默契下，在特別的文化下才可能塑造成功。團隊醫療必須建立在服膺真理的共識上，因此一家以業績掛帥的醫院是永遠不可能有良好的團隊醫療，因為在那樣的環境之下，金錢可以創造權威，誰為醫院賺最多錢，就以誰的話為準，所以真理就沉淪了。本院在「孫逸仙治癌中心醫院」時期，大家就知道自己是一個非營利機構，我們的努力一切在為病人好，我們把這個團隊合作的觀念確實落實與發揮，所以在搬到大醫院不久，我們就開始成立了13個團隊，也就是說原來那個小的醫院所學到的精神，學習的精神，做事情的方法，就變成13組人同時在進行在擴大。
第三、我們的同事都是慢慢找到的：
假如我們一開始成立一家大醫院，那麼就要在很短的時間召募到一百位醫師，那將是一件非常冒險的事。事實上，我們是花了十五年時間才找到一百位醫師，假如我們像大部分醫院一樣，開始就把床開滿了，醫師就非得雇滿了不可，那就要靠運氣，也許也會找到一些好的醫師，而如果運氣不好怎麼辦﹖所幸，我們的醫護人員都是慢慢找來的，他們進來時都已經非常瞭解我們的創院宗旨和發展目標，可以和我們並肩走在一條別人不走的路。
第四、一所「學習型」的醫院：
我們一開始就把這個醫院設計成為一個學習型的醫院，也就是教學醫院，教與學是相長的。在本院，這樣的教學氣氛可以說愈來愈濃厚。記得剛回國時，我自己一個人讀到的雜誌、期刊可能是全院最多的人，因為我一直不斷地在充實自己，而那時候還不能靠internet網站找資料，是要買紙本期刊，我拜託我的助理從美國空運寄過來，所以我總是比別人早一個月以上讀到重要資訊。而自從internet流行以後，我現在已沒有那個優勢，醫院每年花很多經費訂閱最新的醫學期刊資料庫，同事們隨時都可以找到他們要的醫學資訊，而每個人都有他感興趣的科目，所以他們所找出的東西會比我個人找到的還要多。所以在知識的追求上，現在我就可以變成了一個享受者而非付出者。研究氣氛養成以後，現在就不必特別指定誰一定要看什麼書，很多人就自己會去找來看。我們是一個把「教與學」都看得很重要的醫院，可以說「教與學」就是我們醫院的主軸。
第五、對病人深度的關懷：
創院以來，，我們就是一所對病人有深入關懷的醫院，這種深入關懷的情操個貫穿在前所提及的四個基本精神；就有病人感到獲得良好的照護而寫信感謝我們，我就把這些信寄給這些參與照顧的醫師，所以這是一個正面的肯定，比單一個獎牌或發一個紅包還要有更深遠的意義。
問：和信醫院很多做法和台灣其他醫院有明顯的不同，在這裡工作的人，他們是天生就與眾不同呢？還是慢慢變得不同的？不同在哪裡？
本院開創之初，大部分的同事都來自國內，剛開始共事的時候，我就發現大家多少都有一些國人習以為常的做事習慣。我非常熱切地想要把我對醫院經營的想法，以及自認為較合理的行事邏輯和大家分享，進一步希望能影響同事，期待大家透過理念的內化，而成為思想的新人，如今回想，我覺得那是一個非常困難的時期。
由於醫療生態與文化，國內的醫師多半是單打獨鬥起家的，個人的薪資、升遷似乎都端看他個人有多大本領。我剛回國的時候，同事大部分的思維還是在強調自己做些什麼、希望贏得肯定，最好給自己獎賞，總之一定要說得好像這是他個人的功勞。十五年後的今天，我想我們醫院裏面絕大部分的同事，尤其是醫師們已經漸漸體悟到自己有很強的工作能力並不算真正的成功，在把自己那一部份做好之後，還要想辦法跟對方能夠接上軌；而對於別人做的那一部份，自己也要想辦法跟他接軌，而不是我把做得很完美的東西丟給同事就了事了。
這個行事準則與合作倫理，十五年來逐漸形成。剛開始是由一個小團隊影響了後面跟進來的新的團隊，當時我們也有點擔心，倘若新進來的人數超過我們舊有的人數的時候，固有的精神會不會被稀釋了，很多人擔心這件事情，他們一講，我也有一點點擔心，但是有一樣事情，我卻是一直都沒有改變的，就是「疑人莫用，用人莫疑」的態度。當然，我們在挑選同事上也特別小心，新進的醫護人員多半要經過七個人以上很緊密的面談，才正式入院服務。大家第一個評量的是看說此人有沒有跟人家合作的意願；第二才看他的專業能力如何；第三要看此人的工作態度是不是跟我們一致的，就是說對待病人的態度、對待同事的態度、對待其他科包括護理人員、藥師人員、技術人員是不是同樣尊重。
在台灣這個社會也是相當注重高低的層級，英文叫做hierarchy，就是說人與人之間好像就有某一種階層或排序，比如說，聯考就是這樣排，按照分數高低。所以進入一個工作的環境的時候，他還會想起他以前聯考的惡夢，然後就乖乖的待在某個地方，永遠是這樣子的，形成一個上下的關係。來我們醫院以後，很多人會發現說，不管你是從那一個醫學院畢業，我們都是一樣的看待，每一個人都是伙伴，逐漸地，他們發現要做好一樣事情不是要靠自己一個人，你必須在乎與別人一起合作把事情做好，而事實上對方是無法被你控制，不管他是主任或是其他職位，所以呢，你最好跟他能夠溝通得很好，讓他能夠了解你的目的。在這種情形下，團隊一個一個這樣組織起來。所以我們剛搬來永久院址，大概一、二年內就形成一個比較像樣的十三個團隊，每一個團隊好像沒有在一起工作會覺得很孤單。
我剛回國的時候，很多人不曉得我每一次看病人都會去請教不同科別的同事，有Ｘ光片，我會帶去給放診科主任看，有病理資料我會帶去找病理主任看。我每照顧一個病人候，就跟他們有一次良好的互動關係，然後，我把這些資訊收集起來了，再從期刊書籍裏面找到自己想要的東西，整合以後就形成我照顧這個病人的基本策略。現在，我發現本院大部份的同事也都是這樣做。大家都體認到單槍匹馬的時代已經過去了，要互相幫忙才是病人的福氣。現在同事已經學到這一點。
這樣團隊合作的風氣是如何形成的呢？我想是有一部分原因是我們的晨會一直都持續進行著，它是本院的日課也是練兵。
有時候我們會被同事指責說晨會怎麼吵吵鬧鬧的，某些人總是有話說，搞得把整個的報告都打亂了。但是慢慢地，同事愈來愈能夠享受這種被打亂了的，然後要回答的氣氛。原來是會有一點氣憤，但現在好像大家都覺得這樣也蠻好的。雖然說我不敢說百分之百每個人都贊同這種方式。不過，最近我聽宋瑞樓教授說，少數人認為打斷別人的話是不好的，當多數人家認為如果有必要是可以容忍的，因為馬上可以指出問題來，也許印象比較深刻，等到說報告完畢以後才指出來，效果可能沒有那麼好。慢慢地，同事們也都知道說打斷人家的話，假若說你是為了要釐清很重要的某一個觀點，是被允許的。我們這個醫院不是那麼拘泥形式的一個機構，什麼事情只要你的居心是好的，都會被鼓勵去做。
同事之間難免為問題爭吵，尤其是不同科談不攏的時候。大家都已經有一個牢不可破的定律，那就是大家比較看看，哪一個意見對病人的結果會更好？我們就採納他的意見，大部份的人都可以同意，有了這個鐵律，許多紛爭都變得單純多了。
由於我們走的是一條別人不走的路，因此，和信醫院的醫護人員和台灣其他醫院的醫護人員在想法有滿大的差異，但也不是說好醫師好護士都在和信醫院。有些同事會建議我為什麼不去吸收某醫院的哪些醫師，我想這永遠是一個富挑戰的問題。
究竟別的醫院的工作人員跟我們的工作人員有什麼差別呢？我們醫院的醫護人員是為了病人而存在，我想這或許是最大的差別。而在醫學專業方面，也許外面有一些醫師的程度比我們好，也許他發表的論文比我們的醫師多，也許他在教育部拿到教職執照比我們的風光，但是我就比較不容易看到他們對病人關心程度有我們醫院的醫師的深，即使如病理科、放射診斷科等跟病人比較沒有較直接照顧與接觸的科，但是他們仍然優於其他醫院的相等能力的醫師，因為他們每讀一個片子，不管是X光片或病理切片，都會想著如何去影響到病人，滿身大汗在想解釋自己是如何做出一個抉擇。到底這個病人是這樣嚴重的嗎？，這將會影響臨床醫師的治療策略，也會影響到病人的生命。所以在看玻片的醫生，他在想的是病人；在看X光片的醫生他想的也是病人。別的醫院不是沒有像我們這樣的人，只是可能不多了！那這麼多年來，我看這是我們醫院醫師的特色，是別人不容易有的。
問：和信醫院怎樣做到讓同事都「不太一樣」？這裡的工作環境是不是特別能容忍「異端」？
答：一個醫生最重要的就是關心病人的深度。越關心病人的醫師，通常具有越高的專業素養，因為為了病人好，他就會越成功。他也慢慢地可以享受做為一名醫師「成功」的滋味，因為病人會告訴你，不管是用言語、用文字或用行動，或有時候就在一顧一盼之間，就可以感受得出來病人是真的感謝你！
我們醫院裡面，有些醫師晚上看病人看到半夜，而他的病人也願意等他那麼久，為什麼？他也可以馬馬虎虎的看過啊，就因為前述的那種精神在支持他。假設以行政工作人員的角度去看它，這樣支持醫師，維持他看病的風格，費用是很高的，因為護理人員要陪他陪到半夜，所以我們要付給她加班費用。有人問，為什麼他不儘量在一個工作時間裡面看完病人呢？但是在我看來，他對病人有這種深度的關懷，他做事的風格就是這樣子，只要他在做對的事，醫院就應該支持他，讓他去做。
我們醫院會盡力讓每一個人都不太一樣，我請病人服務中心研究如何讓病人等候醫師的時間不要太長，但是我並不要他們去左右醫生做事情的style，只要他在做對的事，讓他有他做事的格調。不過，正因為這樣的期許，我們在行政上做起來就比較困難了，我們只能做到，當醫師看病人看得久一點，那請病人來得晚一點，等候時間也就比較不那麼長了，這也是一個解決問題的辦法。
有些人講話技巧很好，用他特殊的用語，很能夠跟病人溝通；也有些人，像我或許比較不那麼活潑，也許太嚴肅了一點，有人說我跟同事之間好像隔得遠了一點，事實上跟我接觸多的人大概不會這麼講。不過，我的同事有他的風格；而我也有我的風格。我容忍他們的個性；他當然也要容忍我的個性。
我們醫院是非常賦予大家自由的地方，所以每個人可以擁有的心靈活動空間滿大的。只有幾件事我是一定要求的，第一個就是你對病人要好；第二個就是對自己專業的純熟。這到這兩點，那麼你的想法跟我不一樣是沒有關係的。我們醫院是能夠接受多元的表達方式，有人會說我們的醫師每個人都有自己的想法，那會不會不太好？我認為這樣很好，我十分擁護每一個人有自己的行事風格。當然，在專業上，基本訓練、基本功是要有精準度，看病、治療要經過什麼程序是應該要一樣的，而在表達方式上，他可以自由選擇自己的風格。
問：台灣的病醫關係越來越緊張，怎樣才能做一個稱職的醫師？
答：近年來，病人的權利意識抬頭了，眼看醫療糾紛越來越多，不少醫師對病人採取一種防衛性的態度。的確，我們難免也會碰到比較不通情理的病人，讓醫護人員感到很氣餒，但是在一千個、一萬個病人裏面，這樣的人有多少人？實在不多。既然這種不通情理的病人非常少，就因為有少數人困擾了你，你就對每一個病人採取保衛性的、怕出事的、保持距離的態度，這樣對嗎？我們醫院的醫護人員現在可以說已經沒有那種犬儒思想了。
怎樣做才是一個稱職的醫師呢？第一個，我想不管你用多少時間，給病人即使五分鐘的時間，你都要專心的給他這五分鐘，現在的醫生要。以前的醫生可能給他五十分鐘，現在我們可能只給人家五分鐘，但是在這個五分鐘裡，你應該就沒有別人，專心的在想這個病人的問題。這個五分鐘我是取自於一本書，這本書叫做「病人幻想曲」，英文叫做intoxicated by my illness (?) 有一個人是說：「醫生我只要你五分鐘，這五分鐘的時間裡面就只想我的事情，我沒有多要求，我也沒有要你把我看成一個家人一樣。」
以前因為醫藥治療的效果不是這麼好，怎麼努力都不能做到很好，老醫師自然就比較沒有那樣的傲氣。古典式的醫師比較願意關心、陪伴病人，他去看一個病人要花很多時間，或者要握著病人的手、跟家屬講話，有時後還要陪伴病人逝去。那麼大家知道路易士．湯姆斯 ( Lewis Thomas , 1913-1993 ) 醫師，他是美國很有名的一位醫師作家，他父親那段行醫的日子，一天到晚都是在幫人家解釋病因，有時候還要陪人家走最後那段路。等到湯姆斯做醫師的時候，可以有效治療的抗生素也出現了，免疫注射也有了，很多沒辦法治癒的病都可以控制住了。現在的醫師有更多高科技的東西，像我們醫院的PET-CT ( 正子電腦斷層掃描 )，病情很快的就能夠診斷出來，而不必經過很長時期的觀察。這樣的情況，會影響到有些醫師比較沒有耐心，太依賴儀器，對自己藥物的使用太有自信，以及外科醫生太有自信等等毛病。以前醫師可以幫病人做的事情不多，聽聽病人、安慰病人、陪著他走一段路，讓他能夠比較舒服一點，精神上比較安定一些；現在醫師能夠做的事情多了，所以他的效能高了，有時候就會引起一些變化，有些人就蠻自視的，覺得他能力很強，就像「白色巨塔」裏的財前醫師，就覺得自己能力很強，非常有自信，而過分有自信就可能忽視了病人的需求，忽視了別的醫師所能貢獻的那一部分。
我們現在花個五分鐘，專注的想一個病人，都不給。或許因為現在的保險制度，讓「第三者」在付費，醫師對病人好像就比較缺乏責任感，因為錢不是從他的口袋裡面掏出來的。那醫師這個志業，事實上，是從古時候到現在都一樣，意指這些人必須要經過特殊的教育，讓他能夠執行一個有點像神職一樣的工作，就是對病人有那種很自然的關懷。
一般的職業，通常都是以能力去換取金錢，醫師的工作往往要付出比所得更多的智力、勞力，所以它就不是一般的職業，而是志業。當醫師對病人給予適當的關懷，不計較付出多少、流多少汗就要拿多少錢回來，假如每一個醫生都以這樣的一個精神去執業的話，那我想他與病人之間的關係一定是非常好。目前健保給醫師太低的錢，酬勞一旦不合理，就會造成多數人認為「既然給我兩佰塊錢，我就給你兩分鐘」。久而久之，當健保給醫師五佰塊錢，他可能也已經忘了要做五佰塊的事情，你還是在做兩佰塊錢的事情。
問：面對台灣目前不合理的健保制度，有良知的醫師應該「生氣」嗎？除了生氣，還能做些什麼？
你所謂的「生氣」，中文我不曉得怎麼翻譯比較好，英文叫做righteous indignation，指因正義感所帶來的怒吼，當然我希望我那個正義感是對的。我覺得國內的人太缺乏這種「義憤」，常常就是說「因應」這兩個字，想的只是怎麼樣過了這一關。我常和同事分享，做人做事要把目標要先訂好，目標訂好以後，再想辦法去處理。如果目標沒有訂清楚，就不知道要走哪一條路。在國內我接觸的人很少有這種righteous indignation，不怕人家和他作對，不怕這個社會「圍剿」抵制他，只要他認為是對的就要去做。過去，我該說的都很清楚的表現出來，不管是在報章雜誌或者是在個人的談話裡面，有些人會覺得我好像太強勢了一點，但無論如何，我是這樣做了，我心想，假如我沒有這樣表現出來，那這十五年也就白過了。
我們醫院絕大部分的醫師都比較不世俗，因為他對病人有深度的關懷，那個力量很大，那個力量讓他變成更好的醫生，在書本學到的知識，要會用在病人身上，這才有意思，只是能夠朗誦出來沒什麼意思。台灣的教育，往往只要求學生朗誦出來，考試的時候答案答得很快，得到高分，就可以獲得這個執照或那個獎牌。醫師面對病人，這是人命關天的事，把病人照顧好，這個才有意思。
因此，除了「生氣」之外，最重要的，我們不要一刻忘了自己是醫護人員，我們是為病人而生存的，照顧病人是我們的天職。這樣的意念夠強的話，根本就沒有時間去為自己「爭取權益」了。
本院多數的醫師都有相當強的道德勇氣，社會風氣雖然不好，但只要我們有一個很清楚的方向，我們可以不跟著同流合污。我常常用一條船的故事來解釋這一點。我們醫院就像是一條船，我們定好一個航行的方向，要開往舊金山。我們從基隆港出海，越過太平洋到達舊金山之前那麼長的路，一個多月的時間，隨時都有風浪過來，觸礁也有可能；遇上了颱風，還可能把你吹到不知名的地方去，但是你的目標既然定了是舊金山，你就不要斷地在校正，盯住目標不可放棄。台灣的醫界經常跟隨著健保給付辦法搖擺，像一艘不定性的船一樣，在健保總額制度前大家被吹到智利，總額後大家都跑到加拿大去。我們開的這條船不是這樣，我們目標在舊金山，就是要開到舊金山，有這種勇氣的人，才會加入我們的醫院，沒這種勇氣的人就可能隨波逐流，道德勇氣是很重要的，
問：您對本院的下一個十五年有哪些期許？
未來我們還有多少路要走呢？當然不少。
我希望下一個時段，也許是下一個十年，醫院的很多人都在主導不同的業務，都在發行他的影響力，我期待我們醫院將來有多個Leadership，是一個「多角領導」的一個機構。
領導並不表示你一定要當主任，也並不一定要得到一個學術方面的頭銜；而在於你可不可以影響別人。我看來我們的同事愈來愈不需要有形的獎勵、有形的肯定，他們就自己知道他們是愈來愈成熟，愈來愈能夠掌控病人的病情，讓病人有早日康復的能力，愈成熟就愈有影響力，他就會覺得自己可以獨立行事。我們醫院的Leader不一定要管很多人，而是他要影響很多人。
十五年來，在硬體的擴張上，我們醫院走的速度不算快，我們床數開到現在也只有差不多一百八十床，但這一百八十床所能做的事是非常多，比如說本院病人乳癌的五年存活率已達到87﹪，絕對不會輸給世界任何國家的癌症中心。我們以後須要再努力，除了每個人必須發揮他的領導能力，互相領導，可能可以由兩個領導人站在一起的時候，我也領導你，你也領導我，有一種互相間的影響存在。
本院剛出發的時候，就有人在經濟上幫助我們，不過，企業家開始給我們捐款是我們的成功的催化劑，醫院要持續得到病人與社會的信賴，社會的尊重，就必須回歸到我們的創院基本精神。我們可能是台灣所有醫院之中，比較不必仰人鼻息的一家醫院。我們有特立獨行的精神，不因為沒有捐款，我們事情就不做，只要對的事還是要做；只要我們認為對病人有益處的事情，即使健保局不給付，我們還是要。基本精神的貫徹不是用錢來推動的，有錢的幫助才能使醫院開始運用，這是不錯的，但是讓它的精神能持續則不是靠錢。
美國杜克大學，名字叫杜克，雖然是紀念那位最初的捐款人，但是事實上我在杜克大學多年，幾乎沒有任何「杜克」的感覺，似乎與杜克家族離得遠遠的，杜克家族也不會與學校有太多的接觸，更談不上有任何干預，因為大家都有獨立的精神。在台灣，我們的醫院在非政府機構中算是最能夠獨立思想的機構，這種精神很重要，不是靠別人，而是靠自己。
這十五年來我們的獲得的捐款固然不少，但貸款也很多，有很長時間，我們得到的捐款與貸款是一樣多，等於沒有財產。回顧我們剛開院，我們的成果都是一點一滴累積努力下來的，在照顧病人數方面，我們照顧的台灣女性乳癌病人數是排在第一，以品質來說我們的照顧也在前面，也可以與歐美國家相比。當然如果我們有更多的錢，用來投資這家醫院，是可以把醫院變得更好，走得速度可以更快一點，對醫院是好的。
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