二○○四年春天，我到左營拜訪文學家葉石濤先生，之前我們已經有五年沒有見面了。在我還是一個新聞記者的時候，我經常騎著摩托車去看葉老師，他是我的文學啟蒙老師，也是我編文學副刊最重要的支持者之一。葉老師很關心我離開報社之後的工作情形。我告訴他，我現在在和信治癌中心醫院工作。
「很不錯的機會，一個文學者可以在醫院觀察。」他完全不像我其他朋友，想不出一個搖筆桿的人能在醫院做什麼。
高貴服務獻給台灣一般民眾
為了讓葉老師更瞭解和信治癌中心醫院，我很簡要的向他介紹，這一所醫院和台灣其它的醫院有許多根本上的不同，包括：和信醫院不以營利為目的，而以改變病人生命為目的。只要為病人好的，賠錢的事照樣做；和信醫院為了營造團隊醫療的力量，不強調「明星醫師」，而重視多科整合討論的集體思辯價值；和信醫院是台灣唯一不實施「醫師績效分紅制度」的醫院，在這裡服務的醫師都只拿一個薪水，不因為多為醫院「創造利潤」而可以多拿錢；和信醫院看病非常仔細，病人在獨立隱密的診間看病，初診看病一定換上病人服，做全身觸診，可以看半小時之久；和信醫院醫師看病有門診量限制，每一位醫師一個診次儘量不超過30人；和信醫院服務的病人，98%是健保身份的一般國民，其餘是自費的外國使節、國內企業家。它的高貴服務是獻給台灣一般民眾的。
葉老師沒有打斷我的話，聽得有些入神，然後告訴我：「我從來不知道台灣有這樣的醫院，我從來不知道台灣有這樣的一群人做出這些事，這是我聽過最美的故事。」我告訴他，這所醫院的院長黃達夫教授要叫辜振甫先生「舅舅」，他說，黃達夫教授真是辜家的好子孫，台灣人的驕傲。
我聽了很開心，我當然知道，他的意思是：這是他聽過最美的故事「之一」。他為了鼓勵我，讓我開心才這麼說。不過，台灣的醫界多少都知道，在和信醫院工作的人，是一群「比較不一樣」的人，這裡的工作倫理、工作目標，以及大家肯定的工作價值，相較於台灣其他醫院，有非常大的差別。很清楚地，他們在追求夢想，他們是在認真地寫下台灣最美麗的故事。
葉老師今年八十歲，一直「帶病延年」，我常對我說：「我全身是病。」他是一個感情纖細的小說家，以他長年在各大醫院轉戰的體會與見聞，他對我所做的和信醫院的描述，不可能只是耳目一新。而他「從來不知道和信醫院，這也很有可能，因為和信醫院是一所不做廣告的醫院。
和信醫院的經營才是未來的主流
和信治癌中心醫院成立於1989年，今年才十五年。在台灣，我們甚至很容易就在每一條街上找到幾家開了十五年以上的診所。那麼和信醫院的這十五年，有什麼值得注視的呢？它真如葉石濤先生所說的，是台灣「最美的故事」之一嗎？
「我們醫院從開院到現在十五年以來，不管健保怎麼改，我們就是堅持走向合理的路，而慢慢慢地，也顯示出我們走的才是真正正確的路。」第一位在和信治癌中心醫院接受完整的住院醫師，目前為腫瘤內科的主治醫師張首義說：「我們醫院剛成立時，醫界都認為我們活不下去，而現在慢慢地，大家認同和信醫院的經營方式才是真正的未來主流，很都多醫院也都效法和信醫院的治療方式。」張首義醫師非常享受在和信醫院的工作，除了醫院的基本教義讓他感到光榮之外，這裡的工作倫理、工作氣氛也讓他樂在其中。相對地，他對台灣醫療的商業化也感到憂心。
「醫生變成生意人是一件很悲哀的事情。」他說道：「有些醫生的志向確實很功利，他們需要賺很多的錢，有社會及家庭的壓力。其實賺錢不算壞事，但是醫生以賺錢為目的，把病人當作商品，這樣是有辱穿白袍的尊嚴的。穿上白袍就應當有你所應擔當的義務。自古以來，當醫生就要扮演好自己傳統的角色，若想發財應該選擇別的領域發財，醫生拿病人當商品，做為發財的工具是既不道德又不合理的事情。」
只要對病人好的、對的事情就去做
在和信醫院，像張首義醫師這樣「基本教義派」的醫師，可以說占大多數，因為醫院要求他們的只有一件事──把病人照顧好，全院的同事都知道「只要對病人好的、對的事情就去做」，醫院從來沒有要求他們要「做出」多少業績。
頭頸外科主治醫師滕宣德也認為和信醫院在台灣是特立獨行的，在和信醫院工作，使他不只做一個醫師，也更有機會思考台灣醫療的公平正義問題。
滕宣德醫師指出：「在台灣，當病人進來住院，對醫院而言等於就是掌握在手裡了，醫院等於就是控制住病人在一定的行動範圍，病人就不會到處跑。這個情況美其名可以跟病人解釋：『你可以住院，比較舒服，不用奔波』，但是其實就整體的醫療公平性而言，是值得非議的。」他說：這絕對是一個扭曲的醫療生態。
有些病人會說：「為什麼其他的醫院都可以讓我住院，而你們卻要讓我今天來、明天又來?」病人會發出這樣的疑問是可以理解的，因為和信醫院從來不把醫院當旅店，床單鋪了就收病人，很少人知道，近年來，台灣如雨後春筍般到處興起的大型醫院，動輒上千床，而每增加一床，台灣的健保每就要為這張床多付五、六百萬元。
醫師們沒有「業績壓力」
「其實，我不需要跟他解釋健保背後的問題，醫療公平正義的問題，我還可以省下更多的時間，也根本不需要跟他解釋，我就直接讓他進來，時間到了，他就很滿意的回家。」滕宣德醫師說道：「設想，如果我們實施醫師績效分紅制度(PPF)制度的話，我就會讓他住院，這是很簡單的：第一、我可以增加自己的收入；第二、我可以讓病人對我更滿意，因為他會覺得我對他很好，馬上讓他住院。很多病人確實是不問疾病的輕重緩急要求馬上住院。」但是在和信治癌中心醫院，醫師們不需要這麼做，因為他們沒有「業績壓力」，他們不但可以從病情上研判，這個病人需不需要立即住院？或什麼時候才需要住院？更可以讓他們站在珍惜健保資源的立場去思考這個問題。因此，和信醫院的病人平均住院日不到五天，雖然和信醫院有三百五十床(根據研究世界一流醫院的床數都在此數上下)，但是通常只開180至190床。這樣的經營方式是所謂醫院經營專家不可思議的。
醫院是「非營利公益機構」
究竟是什麼因素？什麼力量讓和信治癌中心醫院在十五年間，與台灣功利的主流背馳，堅持走自己的路呢？
最根本的理念在於和信治癌中心醫院院長黃達夫教授認為，醫院本來就應該是「非營利公益機構」，和信醫院追求的終極目標不是「利潤」，而是「改變的生命」（changed human life）。
黃達夫院長最喜歡引述著名的管理大師Peter F. Drucker，在他的著作Managing Non-Profit Organization書中將宗教團體、學校、醫療機構，都是列屬「非營利」事業。Peter F. Drucker說︰「這些機構並非徒有「非營利」之名；而是它本質上根本不是一樁買賣。」 ( It is not that these institutions are “non-profit”, that is, that they are not businesses.) 。
那麼，「非營利」事業究竟做些什麼事，Peter F. Drucker指出︰「『非營利』機構既不供應商品、服務，也不提供管制。它的產品不是一雙鞋，也不是一些法規；它的產品是一個改變後的生命。『非營利』機構是生命改變工程的負責人。它們的「產品」是一個痊癒的病人，一個有教養的孩童，一個成長中懂得自重的青年男女；總而言之，它一個改變後的生命。」
黃達夫院長認為，任何人想把醫院變成「一筆生意」，那就大錯特錯了。這些機構不在生產東西，也不是做零星的物質服務，它的終極目標在於改變人的生命。
不是一家人，不進一家門
這樣的觀念，十五年來，已經深植在和信醫院員工的心靈，它是醫院倫理的「無限上綱」；它是在醫院裡做任何「對的事情」最有力的理由；它同時也是「拒絕」不是「同路人」進入本院服務的天然最佳過濾器 (Filter)，意味著一心想賺錢的人，就不必進這個門了 。
腫瘤內科主治醫師吳茂青指出，外界曾經有人開玩笑的說，和信醫院的醫師好像在當和尚，沒有葷只有素。「我聽了之後一笑置之。但我心裡常想，到底是什麼樣堅定的信仰，讓和信醫院上上下下團結一致。」他說：「這種信仰是全心投入對病人的熱情，要讓病人真的能夠獲得改善，不論是病人的身體、心理及社會層面，甚至是病人家屬都能有改善的狀況。黃教授所說的「一切以病人福祉為依歸」這句話代表了一切。」
「不是一家人，不進一家門，這些人能夠有機會到外面賺更多錢，但是大家都為了好的理想，還是願意留下來，至少都要給予很大的掌聲及鼓勵。」在和信醫院服務十五年的病歷室張俐倫組長說：「好的理念、好的傳統要堅持下去，不要被健保的總額預算打敗或做出任何妥協，記住，這絶不是口號，我的理由其實是滿自私的，因為我怕萬一以後我得了Cancer的話，我還是能夠得到比較好的一些治療及照顧。」
辜振甫辜濂松兩先生的支持
找到冠冕堂皇的創院理念，並不困難；如何能根據理念創造環境，形成工作倫理及文化，真正落實理念的精神，那就需要有許多條件的配合，其中，在和信醫院成立之初，就得到辜振甫先生及辜濂松先生以及和信企業團的支持，確實是一個關鍵性的力量。
黃達夫院長回憶指出：「我在台大醫學院畢業、服完兵役後就出國進修，一直到1989年底回國，有整整二十五年遠離我們家族的鄉土，因此和五舅辜振甫先生並不很熟識。這中間，五舅與濂松表兄所經營的和信企業團在台灣金融、產業界的發展與貢獻，已經有目共睹。在1980年代末期，因有鑑於癌症在1981年已是台灣人民死因之首位，而向五舅與濂松表兄提出設立國內第一所癌症專科醫院回饋鄉土的建議。當我在1989年初提出計劃書以後，可以說在多年不見，再度認識的短時間內就得到他們二位的贊同，由和信企業團捐贈新台幣二十七億元成立孫逸仙治癌中心醫院 (1997年改名「和信治癌中心醫院」)。」
台灣的財團法人醫學中心幾乎都是大企業支持成立的，但是它們自成立到走出的每一個步伐，都與和信醫院差異甚大。
台灣醫療擺脫不了「利潤導向」
我在多次的全國重要醫院院長、醫學院長、醫學系系主任會議中，聽聞他們提起和信治癌中心醫院能堅持走自己的路，都有心嚮往之之感。醫界大老面對台灣的醫學教育、醫院功利化經營、健保的不合理，都能慷慨激昂陳詞。
在這樣的場面，常會讓我感到錯愕，並且想起一個事兒來：有人曾經問《傳記文學》已故創辦人劉紹唐先生：「您的雜誌裡，每一個人寫起回憶錄來，文官都不貪財，武將都不怕死，可是這樣的領導班子，究竟是怎麼著，把大陸都給丟了？」我也很納悶，為什麼我們的醫學教育及醫院大老，都如此才德具備，並有良知良能，但是台灣的醫療為什麼卻一直擺脫不了「創造利潤」的經營策略？為什麼他們不能如黃達夫院長所堅持的，將醫院視為「非營利公益機構」？
追根究柢，只有一個理由，那就是台灣財團法人醫院背後的出錢老闆，也就是他們的董事會，沒有一個願意把醫院當成「非營利公益機構」，甚至在經營了醫院之後發現，它還真是個金雞母，而在對醫學理念、價值毫無認識的一群所謂醫院經營的企管專家的規劃下，非常準確賺取健保「可以買單」的任何一筆帳，比如做任何不必要的檢查、開不必要的藥、開不必要的刀、住不必要的院；另一方面，他們非常精準地算出哪些服務可以創造利潤？哪些服務已經無利可圖應該趕快停止？比如，健保以量計價的時候，一個醫師一診次可以看300個病人，並且推出「黃昏門診」、「夜間門診」，大家拼命衝量；而到現在，健保實施「總額制度」，健保給醫院的總額做滿了，多做也拿不到錢，不但財團法人醫院，連人民納稅錢開辦的公立醫院，也紛紛停掉「黃昏門診」、「夜間門診」，醫師減診或門診限量等。
病人呢？病人在他們的眼中，是什麼呢？是一個人？還是一筆帳呢？如果過去原來該看的病人他們都接受了，同樣的病人同樣的病，病情或許還更加重，為什麼現在就不服務他們呢？
只要對病人好的，我們從不吝給
和信醫院公共事務室主任何芳菊說：本院服務的病人當中，健保的病人佔98%，可見我們是真心為台灣一般經濟階層服務的醫院。不過，全民健保在癌症治療給付上的不健全，使得全國癌症病人無法獲得最好的照顧。本院一向不跟隨健保制度起舞，即使健保不給付，只要對病人好的，我們從不吝給。
和信醫院財務部林嘉莉主任說︰「黃院長要所有的工作同仁必須有清楚的『工作效益』觀念；但是他不希望醫護人員被狹隘的『成本觀念』綑綁住。」她解釋，狹義的成本觀念就是利潤導向的觀念，做任何事都以創造最高利潤為中心。比如在醫院裡，黃院長不希望各科別一直在損益績效上打轉，形成誰賺的錢多，誰就對醫院有貢獻的價值觀。
在這一個觀點上，黃院長非常小心翼翼，他似乎深怕一旦同事有狹隘的利潤導向『成本觀念』就會對病人不利；而如果病人因為和信醫院的制度問題，造成權益受損，或是僅僅只是被照顧不周，對黃院長來說都是無法彌補的錯誤，和信醫院的存在也就失去意義。如果大家都在狹隘的利潤導向『成本觀念』上掙扎，就不得不講控制，講控制就有「藉口」不必把事情做到最好。
應該是由健保局來因應病人
「實施總額制度之前之後，我甚至可以說自本院創院以來，我就沒有被要求在財務上做出所謂『對醫院有利』的事。」財務部組長張金梅說：「目前有些醫療院所因為總額制度就開始改變，從以前Fee For Service(論量計酬)，就有醫師的「提成」(分紅)制度，你做的越多，錢賺的越多；現在這個總額給付不一樣了，所以我就開始管控，讓醫師出國去玩，不接病人，這些給付方式不同而改變的行徑，實在令人看不下去。」
她說：「我在跟健保局溝通協商的時候，都會搬出院長的話，如果我們方向是對的，就沒有什麼需要『因應』的，而應該是由健保局來因應病人。病人需要什麼？病人對於醫療品質的意識提高了，健保局就要因應一遍；然後錢越來越多了，醫療資源耗用越來越多，快要爆掉了，健保局再來因應一遍。所以對我們來講可能沒有所謂的因應，因為我們走的路是對的。」
和信醫院是和信企業團捐助的『非營利事業』
和信治癌中心醫院得以「非營利公益機構」自居，做到無論健保如何詭譎多變，仍然以病人的福祉為依歸，幾乎全院的同仁都願意把這份不易贏的清望獻給和信醫院所屬的「辜公亮基金會」董事會，以及兩位重要的捐獻者辜振甫先生與辜濂松先生所經營的和信企業團。因為他們完全信任專業，確實做到企業回饋社會。
黃達夫院長指出：「五舅辜振甫先生對我影響最大的角色關係，應該是醫院的董事長與院長、執行長的互動。記得在癌症中心開幕的記者會上，當記者問及他對這所『關係企業』的未來的看法時，他毫不猶豫地回答說，這所醫院不是『關係企業』，而是和信企業團所捐助成立的『非營利事業』。十五年來，他從未介入醫院的經營，完全信任專業人士的管理，使得和信治癌中心醫院能夠專注在癌症專業上追求卓越，堅持以「病人為中心」的理念。因為董事長對專業的信賴，也讓我們創造了值得病人信賴的文化。」
和信治癌中心醫院的創院院長，現任的名譽院長宋瑞樓院士也說：「沒有我們的董事長與董事會，這家醫院是辦不起來的；董事長從來沒有問過我為什麼病人那麼少？我們沒有必要發展那麼慢嗎？他們從來沒有問過。他只會問我說：你們有什麼困難？他與別家醫院的董事長完全不一樣，董事們當然對醫院的經營一樣會有一些疑問，但是都是基於關心的角度問的。對我們的要求，他們始終是支持我們的，這是我們醫院存在到今天的必要條件，我必須在此強調。」
董事會完全信任尊重黃達夫院長
和信醫院企劃部主任林至常進一步解釋，醫院成立之初，就向兩位董事長建議，這所醫院的定位是要「企業做雪中送炭事」而不是一件普通的形象企劃案。
「我不曉得那時候兩位董事長聽得感受如何，不過我是這樣建議的，後來董事長認為值得投入，我們也就繼續往目標前進。」他說：「本院在過去前十三年，一直是虧損的。2003年SARS期間，醫院的營利轉虧為正，目前維持收支平衡。初期董事們會認為別家醫院都賺錢，為什麼我們醫院不賺錢，董事會為此曾經關心，是不是我們在經營管理需要改進協助。經黃達夫院長不斷地做溝通，並且強調醫院穩健成長的意義與重要性，董事會至此可以說完全信任黃達夫院長為創造台灣正確的醫療價值而努力的決心。」
孫逸仙醫院原是全國網絡的起點
黃達夫院長十五年前回到台灣，他想要創立的本來就是一個全公益、國家級的癌症醫療及研究網絡。和信治癌中心醫院的前身孫逸仙治癌中心醫院的成立，原本是全國癌症中心計劃的一部分。當時還是美國杜克大學醫學中心內科教授的黃達夫教授，在孫逸仙治癌中心醫院第一次籌備會中指出，設立孫逸仙治癌中心醫院以及其各地區中心，對台灣而言是全國癌症中心幾個可能的模式中最經濟的一個。設立孫逸仙治癌中心醫院的第一步，就是在台北市現有的某一所綜合醫院內，發展一個具有50個病床以及佔地60,000平方英尺或1,667坪的門診設備的小規模原型。第二步就是分別在台灣的中部、南部、以及東部增設三個計畫。最後一步就是建立一所國家級的研究機構做為癌症網絡的領導單位，以及其他計畫關連的焦點。
除了建立國家級的研究機構以外，這個計畫需要大量建築與新的設備。當時規劃的地區中心可以分別在四個地區現有的市立或省立醫院中改建設置。孫逸仙治癌中心醫院的構想是成為醫學與腫瘤科學的前鋒，並且至少要能與美國及歐洲現有的研究機構相提並論。黃達夫教授期盼孫逸仙治癌中心醫院能從為癌症病人提供不斷進步的整體照護為目標的角度，胸懷廿一世紀的醫學來發展並超越，進而在台灣及東南亞特有的癌症領域取得世界性的領導地位。
黃達夫教授這一個「台灣癌症防護網」的計畫，獲得當時經濟部長李國鼎的支持，經李部長以無比的毅力，克服當時官場上一關又一關不易突破的困難，由建立一個國家級的癌症中心或是研究機構的想法，落實到孫逸仙治癌中心醫院的成立。
宋瑞樓為院長黃達夫為執行長
1988年五月，李國鼎、蔣彥士、辜振甫、施純仁、黃達夫、吳三連等國內政經界、醫學界人士共同發起，經過一年多的籌設，「辜公亮基金會孫逸仙治癌中心醫院」於1989年六月二十二日創立正式成立，隔年三月借租台北市仁愛醫院八至十樓的院舍，做為該中心臨時院址開始服務病人。
為使該醫院營運能夠順利推展，董事會議下特別設立執行委員會三人小組，辜濂松負責募款等事宜，院長由宋瑞樓擔任，人事行政則由執行長黃達夫掌管；並敦聘黃少谷、李國鼎及蔣彥士為最高顧問。
第一屆第一次董事會議 選出的第一屆董事為：宋楚瑜、許水德、張建邦、陳啟清、葉明勳、宋瑞樓、林國信、羅光瑞、陳寶輝、藍鐸斯（ Dr. R. Nayne RundIes）、黃達夫、趙廷箴、辜振甫、辜濂松、駱錦明等人，並互推辜振甫為董事長。並聘請當時台大醫學院教授宋瑞樓為院長，美國杜克大學醫學中心教授黃達夫為執行長。
孫逸仙治癌中心醫院的近程目標是提高國內癌症醫療服務的水準，遠程目標是建立全國性的癌症醫療服務及人才訓練體系，並對常見癌症病人作早期偵測，加強早期診斷及治療研究，以提高病人治癒比例。
草創之初，孫逸仙治癌中心醫院初設十二科，五十二間住院病房，八床日間治療病床，另擁有核磁共振掃描儀等先進診斷儀器，租用的仁愛醫院，包括新大陸八樓、十樓西半部，檢驗大樓一樓北半部及部分地下室等院舍。
提昇我國治癌學術水準
孫逸仙治癌中心醫院開幕當天，董事長辜振甫在典禮中致辭指出，將結合國內外治癌專才，全面提昇我國治癌學術水準，確立在亞洲醫學界的先進地位，同時使該院成為世界一流癌症中心。辜董事長說，未來五年將再捐出新台幣卅億元，另行籌設永久性的醫院於台北市內或台北市近郊，預計擴充至二百五十床。
開幕式由總統府資政黃少谷、李國鼎、蔣彥士與中心醫院董事長辜振甫、董事辜濂松及一九八八年諾貝爾醫學獎得主希慶士博士共同剪綵。辜振甫特別感謝李、蔣兩位資政的支持，以及趙廷箴先生慨捐新台幣五千萬元。
希慶士博士指出，他所以能在製藥界一展所長，完全憑藉「威爾康 ( Wellcome ) 基金會」創始人威爾康獨到的哲學：「如果你堅持一個理念，我將全力助你使它成形」，他讚許並鼓勵辜公亮基金會也能全力支持孫逸仙治癌中心醫院，協助其完成「以病人福祉為依歸」的理念。希慶士並在台北發表「尖端基礎醫學研究與製藥工業」、「急性白血球症之治療」兩篇論文；另一位身為美國癌症防治政策最高顧問的藍鐸斯，也對醫學界未來在控制、治療癌症持樂觀看法，他並以「美國之癌症防治」發表專題演講。
爭取較高治癒率的「公開秘方」
很多和信醫院的老同事非常懷念「孫逸仙治癌中心醫院」時期，在仁愛醫院的日子。黃達夫院長認為，醫院由小而大，正好可以有充裕的時間凝聚力量。他說：「醫院的前7年8年這段時間，因為在借用的地方，所以就很難成長得很快，但是這個時間也給我們一個機會，讓我們變成非常接近，在這個很小環境裡面可以互相切磋琢磨，有問題大家一起來解決，假如說我們一開始就是一個這麼大的醫院，我想我們互相間的學習也會受到負面的影響。
事實上，和信治癌中心醫院十五年來得以受到越來越多病人的敬重，最重要的力量在於團隊醫療。癌症的診斷和治療法是很複雜的醫療程序，不但需要放射診斷科、病理科、腫瘤內科、外科、放射腫瘤科；還需要一般內科、身心科、牙科、整型外科、復健科等的參與，以提供全人全方位的照護。因此，如何保証不同科別的醫療品質，協調各科介入的適當時機，就變成決定治療成效優劣的關鍵。所以，在和信治癌中心醫院不同科的醫師經常切磋琢磨、不斷的溝通，依照團隊共同決定的治療方針照顧病人，層層地互相監督、維護品質，這就是本院能為病人爭取較高治癒率的「公開秘方」。
在和信醫院學到用『心』看病
「在和信醫院，我學到的最重要的一件事情，就是要用『心』看病。」孫逸仙治癌中心醫院時期的伙伴，目前擔任萬芳醫院放射診療科主任的陳榮邦醫師說︰「和信醫院裡，沒有五花八門的次專科，醫師們不會掛牌明確地告訴病人說「我會看這一個器官」，「我會看那個器官」。和信醫院的醫師強調是他們「用心」地去看你的病。我認為黃達夫院長這樣的堅持是對的，因為癌症醫院確實是需要團隊醫療才能發揮最大的功效，保障病人最高的權益。」從一個小小的醫院出發，大家朝夕相處，營造出同仁樂於討論的風氣與文化。
他表示，和信醫院的特色是強調團隊的價值，因此，到這裏服務的人，第一件事就要體悟到自己是團隊的一份子，和信醫院是不製造明星的。如果你的性格滿重視名位的，到這裏工作就不那麼適合了。
醫務長蔡繼志說︰「和信醫院從創立以來，就徹底的執行團隊醫療的工作倫理，採取多科整合，為每位病人擬定一個量身訂造的治療計畫，多年來已經是醫院的工作常軌。病人不必忐忑不安地在醫院遊走，而可以非常安心地把未來的治療進程交給醫療團。」
他說，和信醫院徹底的實施多科整合、團隊治療，就是希望把「運氣」的成分減到最低；用團隊的力量創造出水準畫一的醫療品質。也就是讓病人到和信醫院看病不再是碰運氣，而是進了和信醫院，就知道自己會享受到高水準的醫療。(
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